占据。
无论是亲自出马还是其他产品经理代为行动，我们都在为争取到一个合适的会议室而努力。
身为部门的负责人，我原以为会有更多的资源和权力来支持我们的工作，但现实却并非如此。
产品部门之前由副总兼任，而现在尽管我接手了管理职责，但公司的决策层似乎并未打算对我们的工作流程做出任何改变，每当我试图改变现状的时候，副总都会及时将我纠正回来。
这种无序的状态让我感到无力和无奈。
每天，我只得继续奔波于各个会议室之间，很少有时间能够安静地坐在自己的位置上完成一些实质性的工作。
我开始意识到，这种抢会议室的现象并非偶然，而是公司文化和工作流程的一个缩影。
回想起第一次开会时那些演讲出色的同事，我不禁感叹他们的适应能力和生存智慧。
他们似乎早已熟悉并融入了这种环境，知道如何在这样的工作环境中找到自己的定位。
我不禁想起了上一家公司的马经理，他那种开会时带着秘书记录的方式，现在看来，也许正是在这种工作环境中造就出来的。
我意识到，与上级的沟通是解决问题的关键。
或许，我应该更加主动地与上级交流，向他们反馈我所遇到的困难，争取更多的资源和支持。
然而，就在我计划着如何与上级沟通时，大老板却突然出现在我面前。
他看着我，语气中透露出一种长辈对晚辈的关心和期望。
他语重心长地说道：“小王啊，最近研部门总是向我反映你的问题。
产品部门与研部门之间需要更多的支持和配合，我们要保持同事之间的良好关系，团结一致向前看。
另外，你要相信公司的管理团队，我们有能力协调好所有部门的工作，不要让个人主义影响到整个团队的氛围。”
我听着老板的话，心中有些气愤。
于是我问道：“老板，你有没有现我们公司存在的一些问题？产品研的工作进展缓慢，您不觉得这背后有更深层次的原因吗？”
老板沉思了片刻，回答道：“这个问题我也有所耳闻。
我知道产品部门之前确实存在一些实力不足的问题，但我们现在正在大力招聘新的产品经理来增强部门的实力。
未来我们还会再招4到5名产品经理，相信有了他们的加入，产品部门一定能够迎头赶上，不再拖研部门的后腿。”
我摇了摇头，看来老板还是没有意识到问题的所在，我试图向老板表达我的看法：“老板，我觉得我们公司的研方式可能存在一些问题。
如果按照现在的模式继续下去，恐怕短时间内还是无法研出您所期望的产品。
不如让我组建一个小团队来专门负责这个项目，我保证半年内把产品做出来，您觉得怎么样？”
老板听了我的话，微笑着摇了摇头：“小王啊，你的心情我能够理解。
但你说的情况并不是那么简单。
如果真的像你所说的那么容易，那我们公司这么多人早就把产品研出来了。
我这次找你来就是为了提醒你一声，以后不要对研部门的同事说话态度这么强硬，保持好同事之间的关系。
平时和研部的架构师老高说话客气点，这位可是咱公司研部门的顶梁柱，你要是把他得罪走了，耽误了产品研我可拿你是问。
好了，我要说的就这么多，你回去吧。”
听到老板的这番话，我心中充满了无奈和失望。
我气愤地离开了老板的办公室，却在走廊上听到了研部门的表彰通告。
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